Педагогическая кадриль, или «Человеческие ресурсы: деньги в управлении»

Вместо предисловия

Нет на свете дела
труднее, чем писать простую,
честную прозу о человеке…
Эрнест Хемингуэй

Ни для кого не секрет, что о себе писать сложнее вдвойне.

Что писать? Как? Если скромно, то нет смысла, если с «завитушками» и «украшениями», то сочтут нескромной. Решила, что буду писать честно. Честно, с точки зрения женщины-руководителя, женщины-учителя и просто Женщины. Как эти взгляды, порой полярные, абсолютно несовместимые, совместить? Но ведь и в жизни не все поддается логике, рациональному объяснению.

Я на протяжении 10 последних лет пытаюсь осмыслить то, что происходит в образовательной отрасли. На каждую букву алфавита можно привести несколько понятий. И далеко не каждое будет со знаком «плюс».

… Ломка... Мониторинг… Перестройка…Преобразование…Реформирование…

Мы стараемся с «колес» внедрять ФГОС нового поколения, разрабатывать эффективный контракт педагога, образовательную деятельность осуществлять в рамках Федерального закона «Об образовании в РФ» - ФЗ №273, финансовую работу школы проектировать в контексте в рамках ФЗ-44 «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для государственных и муниципальных нужд» и др. Мы хотим все время кого-то догнать, но при этом ещё нужно и перегнать. А в голове подспудно вертится мысль «не догоним, так согреемся»

«Не дай вам бог жить в эпоху перемен» - предупреждают китайские мудрецы. Но ведь есть ещё и «Время выбрало нас». Время выбрало меня. Это значит, я оказалась в нужный момент в нужном месте. И это место мое (внутренний голос женщины невозможно заставить молчать, особенно в самый неподходящий момент).

Можно по-разному относиться к происходящему в школьном образовании. Однако можно с уверенностью отметить, что российское образование находится на этапе, когда старое уходит, а новое, к сожалению, не вступило в законные права. Я отчетливо понимаю, что позитивные изменения в школе непосредственно зависят от руководителя. Именно поэтому меня волнует архиважный вопрос: «Каким же должен быть эффективный директор современной школы?»

Конкурс «Директор школы» предоставляет замечательные возможности высказать свои суждения о волнующих вопросах. Кроме того, поделиться с коллегами своим управленческим опытом, рассказать о существующих проблемах, которые необходимо оперативно, своевременно решать.

Фигура 1: первый управленческий опыт

Сделай первый шаг, будь же посмелей…

Первый свой управленческий опыт я получила в вечерней школе. Предложение, поступившее от начальника управления образованием, занять должность директора было для меня очень неожиданным. Мысли наперегонки не давали покоя: во-первых, как я смогу стать администратором в 29 лет; во-вторых, контингент в школе сложный; в-третьих, коллектив не знакомый. А главное - справлюсь ли с поставленной передо мной задачей. Но, несмотря на сомнения, я приняла положительное решение. Мое назначение состоялось зимним утром - 21.12.1997 года - в День моего рождения. Это совпадение, я полагаю, не случайное. Для меня оно стало знаковым, ведь я обрела новую социальную роль, став директором маленькой школы.

Знакомство со школой, педагогами, учащимися прошло в очень теплой атмосфере. Меня приняли, в меня поверили, у меня появились единомышленники, а затем и замечательная команда, которая помогала во всех моих начинаниях. Благодаря коллегам, адаптация и вхождение в должность прошли очень быстро, без особых стрессов и потрясений. Но первый рабочий день был волнительным. Я боялась выйти из кабинета в рекреацию: там сотни оценивающих взглядов учеников, некоторые были намного старше меня. Теперь вспоминаю это с улыбкой.

Проблемы нарастали как снежный ком, с каждым днем было все больше и больше. Вначале был переезд школы в другое здание. Не зря говорят, один переезд сродни трем пожарам. Затем проблема с кровлей. Пришлось много прошений написать в разные инстанции для того, чтобы решился этот вопрос. Еще один из самых сложных вопросов - текучесть кадров. Сложно найти учителей, желающих работать в три смены, да к тому же с разношерстным возрастным контингентом. И это далеко не все трудности административных будней.

В 1999 году я приняла решение поменять вид образовательного учреждения: вечерняя общеобразовательная школа стала Центром образования молодежи (далее - ЦОМ). Это решение стало моим первым не только решительным, но и уверенным шагом. Для нашего города ЦОМ стал первым открытым учреждением, предоставляющим гражданам любого возраста (работающим и неработающим) реальную возможность получить основное и среднее (общее) образование. Центр также начал реализовывать профессиональные программы начального и дополнительного образования. В нашем учебном заведении учителя перестали делить обучающихся на «мотивированных» и «трудных» (это не просто выигранное сражение, это - победа, победа над стереотипами)

Правильность принятого решения доказана востребованностью образовательных услуг, оказываемых населению. Центр стал популярным.

Решение одного вопроса обязательно влечет за собой целый ряд других. Так возник очень серьезный вопрос об эффективности управления развитием учреждения нового статуса. Что менять в содержании образования? Какие меры предпринять в организационном плане? Что первично, а что вторично? Вопросов было больше, чем ответов.

И тут вмешался «его Величество случай». В 2000 году поехала в Москву на курсы повышения квалификации по теме «Менеджмент в социальной сфере». В целом я ничего особого не ждала от этих курсов, однако понимала, что нужно повышать свою квалификацию руководителя. Приятной неожиданностью стала незабываемая встреча с лекторами данных курсов - ключевыми фигурами в образовании, в частности, с В.С.Лазаревым, А.М.Моисеевым, М.М.Поташником. Общение с этими людьми не только помогло все точки расставить над i, найти ответы на многие вопросы, но и вдохновить на то, что ещё не так давно просто казалось невозможным - на написание диссертации.

Поэтому следующие два года я не только руководила одной из самых не простых школ, но и проводила исследование и писала диссертацию на тему «Педагогические условия эффективности управлением развитием Центра образования молодежи». После пришлось приложить усилия, чтобы теоретические знания экстраполировать на наше образовательное учреждение и получить практический эффект. Думаю, у меня получилось.

Что изменилось в Центре за время моего управления? (в качестве тезисов из гипотетического отчета)

• Организована инновационная деятельность по преобразованию педагогической системы Центра в содержательном, процессуальном, организационном, научно-методическом аспектах.
• Разработана программа развития ЦОМа.
• Создан имидж Центра образования молодежи.
• Разработаны и апробированы авторские образовательные программы средней (полной) школы (X-XII).
• Организованы альтернативные формы получения образования такие, как ускоренное, модульное, индивидуальное.
• Разработаны и апробированы индивидуально - ориентированные и адаптивно - корректирующие программы самообучения.
• Формированы классы по смешанному принципу - не разделять детей по уровню их развития и др.

В результате «моих первых, вторых, третьих… шагов» Центр образования молодежи систематически наращивал свой потенциал. Отмечен позитивный личностно-профессиональный рост педагогов и личностный рост учащихся. Поверьте, это дорогого стоит.

Фигура 2: работа в департаменте образования города Братска (управление образованием на муниципальном уровне)

Когда ты в пропасть падаешь с обрыва,
Пока картина в общем неясна…
Вл.Шапиро

Пришла пора для нового опыты. Его я расцениваю как карьерный рост, а не карьерный взлет. 2001 год - мне предстоит осваивать новое в моей деятельности, не похожее на то, чем мне приходилось заниматься. Так на протяжении 12 лет я работала (и это далеко не простая работа) в должности заместителя начальника департамента образования по образовательному процессу муниципального образования города Братска. Предшествующий опыт заместителя директора по УВР, директора общеобразовательного учреждения, имел как плюсы, так и минусы при вхождении в должность заместителя.

Что помогло мне в работе на муниципальном уровне? Хорошие знания специфики работы учителей, систематическое повышение квалификации, умение составлять расписание уроков, справки, отчеты. Кроме этого, очень важными для меня являлись знания о жизнедеятельности школы, требования надзорных органов (Госпожнадзор, Роспотребнадзор, Ростехнадзор, прокуратура).

Но… Никакое новое дело не может обойтись без этого противительного «но».

«С какими же сложностями я столкнулась, находясь в стадии становления в должности заместителя начальника? Что осложняло мне работу на муниципальном уровне?» - спрашиваю я сейчас себя. Во-первых, новая команда. Во-вторых, новые объекты управления. В-третьих, отсутствие опыта делового общения с органами представительской власти (Дума, Совет депутатов), с муниципальными служащими местных органов самоуправления, специалистами регионального органа управления образованием, Службой по контролю и надзору в сфере образования. Время все расставило по своим местам: я научилась выстраивать внутренние и внешние взаимоотношения с различными структурами, понимать приоритет полномочий вышестоящих органов над нижестоящими. В процессе работы приобрела не только необходимые знания, но и получила определенное административное закаливание.

Помните, в известном стихотворении Людмилы Татьяничевой есть такие строки:

Что ты сделал хорошего?
Чем ты людям помог?
Этой меркой измерятся
Все земные труды…

А я? Какой вклад в развитие муниципальной системы образования нашего города я внесла? Пришло время ответить на этот вопрос (для меня самой этот ответ очень важен и нужен). Позволю себе назвать направления моей деятельности, которые считаю значимыми для сферы образования нашей территории:

• Участие в работе и развитии государственно-общественных органов управления на муниципальном уровне: Городской родительский комитет, Управляющий совет муниципальной системы образования, Совет директоров. Опыт нашей территории по развитию государственно-общественного управления неоднократно обобщался на уровне области.
• Освоение программно-целевого метода управления развитием системы образования. В контексте данного метода занялась разработкой первой комплексной программы «Развитие системы образования города Братска». Результаты не заставили себя ждать: программу утвердили на Думе и выделили целевые средства для обеспечения развития образовательных учреждений. Были и другие проекты, концепции, планы. Эта деятельность позволяет находить средства не только для функционирования школ, но и для их развития.
• Понимание необходимости развития системы через инновационный процесс привело меня к организации городской научно- методической службы новой модели, включающей отделы инновационного развития, информационно- консалтинговых и маркетинговых услуг, аттестации и повышения квалификации, социально - психологического сопровождения.

В результате таких преобразований:

• увеличился спектр услуг для работников образования в части повышения квалификации;
• появились нововведения не только локальные, а системные;
• активизировалась деятельность школ по апробации федеральных стандартов нового поколения;
• школы стали активнее включаться в экспериментальную деятельность различного уровня и т.п.

Я уверена, что заниматься развитием муниципальной системы образования (и школы как системы) нужно и можно, не забывая при этом про развитие потенциально способных людей при дефицитном бюджете. Ведь жизнь сама приводит такие примеры, когда педагогическая система развивалась благодаря хорошим руководителям, учителям - новаторам и вопреки неблагоприятным обстоятельствам.

Для этого нужно помнить истину (обязательную для управленческих работников): «Чтобы зажечь других - нужно гореть самому».

Фигура 3: управление МБОУ «СОШ №39 имени П.Н.Самусенко»

Быть оптимистом - трудная наука…
Вл.Шапиро

Прошло 12 лет, и я опять на пороге перемен. Долго думала: «Как объяснить свое решение уйти с должности заместителя начальника департамента образования на должность директора школы? И нужно ли вообще кому-то объяснять?» Поняла, что объяснение требуется, в первую очередь, самой себе. Можно конечно пояснить «по-модному», в контексте научных дисциплин - эргономика, акмеология, но решила об этом сказать так, чтобы было понятно каждому. Вот поэтому делюсь самым сокровенным, аргументом, который не требует никаких комментариев.

Я поняла, что для меня общение с детьми является чем-то вроде наркотика. Утратив это общение, я ощутила серьезный дискомфорт, который, я думаю, сродни тому, который испытывают телезвезды, отлученные от эфира, или актеры, лишенные возможности выходить на сцену, сниматься в кино.

«…все дороги ведут в Рим»… А я мечтала вернуться к детям.

Мечты имеют свойство сбываться, причем совершенно неожиданно. Снова у меня новая социальная роль. Какие идеи, планы я хочу реализовать, став директором школы? Каких результатов смогу достичь в этот раз? Получится ли создать новую, современную школу? Школу, имеющую свое индивидуальное лицо? На все эти вопросы мне обязательно нужно найти ответ (но я хорошо усвоила, что на место одного решенного вопроса сразу же встают два, а то и три нерешённых)

К.М.Ушаков писал: «…реальная практика показывает, что от директора зависит абсолютно все. Он может воскресить организацию из пепла, построить эффективную школу буквально на пустом месте и он же может привести ее к стагнации»

И каким же стал для меня первый (стартовый) год деятельности в должности директора (в том числе и по использованию финансовых средств в управлении)?

Когда принимала решение о том, чтобы стать директором, я хорошо знала все образовательные учреждения нашего города (учитывая мой опыт работы в департаменте образования). МБОУ «СОШ №39 имени П.Н.Самусенко» не было исключением. В школе более тысячи учащихся, хороший рейтинг среди всех школ города, неоднократные победы в рамках городских и областных конкурсов, статус «Лучшее образовательное учреждение». В рамах приоритетного образовательного проекта получила миллион в 1997 году. Но, поверьте, это не «выигрышный лотерейный билет».

Время идет, и не просто идет, а требует перемен, а школа в какой-то момент приостановила наращивание своего образовательного потенциала, стала «усредняться» (простите за формулировку). «В чем кроется причина?» - этот единственный вопрос волновал меня больше всего.

Переступив порог школы, первым делом попыталась проанализировать проблемы школы. Начала с условий, имеющихся в учреждении. Вспомнила тот факт, свидетелем которого становился каждый из нас хотя бы один раз в жизни. Есть хороший актовый зал, удобные стулья, отличное интерактивное оборудование, хорошее освещение, хороший лектор, педагоги пришли с хорошим настроением, и т.п. Но вдруг погас свет, перестал работать проектор… - и дальнейшая работа лектора с аудиторией парализована. Так «хорошо» мгновенно превратилось в «плохо». А ведь исчезло только одно из условий. И это не единственный случай.

Насколько уместно утверждение М.М.Поташника: «Условия чаще всего в саму деятельность не входят, но при отсутствии надлежащих условий наша деятельность будет либо парализована, либо будет протекать в несовершенном виде».

Невооруженным взглядом было видно, что в школе отсутствуют финансовые условия, а для реализации новых идей, задач необходимо, чтобы все условия были в наличии.

Отлично понимала, что финансирование школ было и есть из года в год дефицитным. Что предпринять? Выход один (не новый, но популярный) - привлекать внебюджетные средства. Я сама, будучи в должности заместителя начальника департамента образования, транслировала эту идею и ориентировала директоров школ создавать благотворительные организации. Тем не менее, одно дело указывать, а другое - осуществить на практике.

Именно поэтому первой генеральной задачей для меня являлось создание в школе Попечительского совета. Я решила попробовать. На Управляющем совете подняла этот вопрос на обсуждение. И поняла, когда не хотят заниматься этим вопросом, оправдывают свою бездеятельность сентенцией: «У нас в микрорайоне очень низкая платежеспособность населения». Первый выстрел не попал в цель. Но не могла оставить свою идею нереализованной, не привыкла так поступать. К тому же появились союзники среди коллег. Теперь я была не одинока. Совместно с классными руководителями собрали общешкольную конференцию родительской общественности, чтобы обсудить вопрос государственно-общественного управления школой и создания благотворительной организации. И положительный эффект не заставил себя долго ждать. Родители проголосовали за создание Попечительского совета. Шаг следующий - необходимо утвердить председателя организации, зарегистрировать в Министерстве юстиции Устав, найти бухгалтера, который будет вести всю документацию. Утвердили, зарегистрировали, нашли. Как просто об этом написать, но как непросто было это сделать. Проблемы решались по мере их поступления. В этом году общественный орган набирает свои обороты. Источник денежных средств не «забил», но « пробудился».

Затем приняла следующее управленческое решение обратиться к представителям бизнес - структур в целях софинансирования наших проектов. Филантропическая деятельность представителей бизнеса практически не развита в нашем городе. При первой встрече понимания с представителями данных структур не достигла. Вспомнила книгу Барри Молзберга «А мы лезем в окно». Внутренний голос подсказывал: «Пусть мне показывают на дверь, а я полезу в окно». В итоге так все и оказалось. Сложно передать словами эмоциональное состояние, эйфорию, когда школа получила первый грант для реализации социального проекта «Доступная среда для детей с ограниченными возможностями здоровья» в размере полумиллиона рублей. И опять почувствовала плечо коллег - единомышленников. В эти минуты появляется желание не стоять на месте - двигаться, двигаться и двигаться вперед.

И вот новый стимул - новый грантовый конкурс «Социальная франшиза» в рамках социальной программы «Территория РУСАЛа». Цена гранта два миллиона рублей. Мы опять пытаемся заработать деньги для развития школы: написали социальный проект «Разновидовая спортивная секция «Тонус» с прокатом спортинвентаря», планируем создать секцию для детей на базе общедоступной спортивной площадки, стадиона и спортзала школы с возможностью выдачи спортинвентаря на дом детям из социально уязвимых групп населения в целях сохранения, укрепления и коррекции здоровья, формирования здорового образа жизни. Надеемся, наш проект найдет поддержку и он будет не последний.

«А что можно еще предпринять в части привлечения внебюджетных средств? Как заработать дополнительные деньги для укрепления материально-технической базы школы, для повышения квалификации педагогов?» - с этими мыслями я ложилась спать и вставала. Дала задание педагогам-психологам организовать проведение маркетингового опроса родителей «Востребованность платных дополнительных образовательных услуг». Не случайно же говорят, что спрос рождает предложение. Вот ещё один способ найти средства развития образовательного учреждения. Получили лицензию для реализации данной деятельности. Подготовили пакет документов (нормативно-правовые акты, программы, должностные инструкции, сметы и др.) Сегодня на правовой основе зарабатываем деньги. Часть денег идет на оплату коммунальных услуг, часть на заработную плату педагогам и часть на школьные нужды.

Год кропотливой работы по созданию финансовых условий имел свой экономический эффект. Однако есть проблемы, которые невозможно решить директору школы без администрации муниципального образования. В частности, это капитальный ремонт кровли, установка ограждения вокруг учреждения, установка противопожарных дверей…. Цена этих вопросов очень велика. Только точечное попадание в городские программы может превратить сказку в быль. Не хочу, чтобы думали, что прежняя занимаемая должность в муниципалитете позволяет мне лоббировать свои интересы. Говорю откровенно: «Лезть по головам своих коллег не позволяет совесть». Единственный постулат, которого я придерживаюсь: «Нужно успеть везде, а то догонят и перегонят» (А мы только и того, что согреемся)

Успели: в программу по ремонту кровли нашу школу включили. В июне прошлого года выделили два миллиона рублей на частичный ремонт кровли. Деньги - то выделили, а все остальное: тендер, подрядчики, материалы и прочее - эти проблемы легли на плечи директора. С этим тоже справилась - все условия выполнила. И вот уже я с подрядчиками на кровле, проверяю качество покрова, восстановление парапетов. Опять, кажется, удача улыбнулась, но не тут - то было. Но вмешались реалии жизни: генеральный подрядчик нанимает более дешевого подрядчика - гастробайтеров. Можно только представить, как они относятся к работе. Я это прочувствовала. Это было почти как в кино.

Стоял солнечный июньский день. Подрядчики сняли 1/4 часть кровли и, пояснив, что устали, начали собираться домой. Вдруг неожиданно (но по законам жанра) пошел дождь. Школа осталась под открытым небом. Сложно объяснить стрессовое состояние, в котором я пребывала в тот момент. Не знаю, как получилось моментально мобилизоваться и принять решение. Закрыла двери школы, позвонила генеральному подрядчику, оповестила администрацию города о случившемся и решительно заявила работникам о том, что теперь «они мои пленники». Решили работать под дождем. В течение четырех часов я вместе с рабочими на крыше «дома своего», пока сооружали временный парник. Месяц работы, контроля, и кровля частично (какое «неудобное» слово) отремонтирована.

Опять рефлектирую происходящее: «Для чего столько усилий? Ведь благодарности я все равно не услышу». Внутренний голос молвит: «Какая благодарность? Это твои обязанности, дорогой директор!». В результате я смогла справиться с проблемой, которую в школе до моего прихода не могли решить на протяжении 10 последних лет. Кроме того, я выполнила обещание, которое дала родителям и коллегам.

В целом, относительно финансовых ресурсов можно сказать, что обстоятельства частично изменились в лучшую сторону. Впрочем, ни один школьный менеджер не может сказать, что сегодня (читай - всегда) достаточно материальных средств для решения поставленных задач.

«Какую цель я преследую, пытаясь изменить финансовую ситуацию в школе?» - спрашиваю себя каждый раз. Однозначно, что все предпринятые меры по «добыванию внебюджетных средств» только опосредовано влияют на качество образования. Я отчетливо понимала, что обязательно нужно оснастить кабинеты компьютерами, интерактивными досками, проекторами, а затем требовать с учителя применение ИКТ в образовательном процессе. Безусловно, можно вначале обучить работать с цифровым оборудованием, а затем несколько лет ждать, когда школа это оборудование приобретет. Однако целесообразней сделать наоборот.

И ещё я абсолютно уверена, что внешний антураж школы: дизайнерское оформление школьных рекреаций, столовой, актового зала - формирует у обучающихся эстетическое восприятие красивого, поэтому не могу не вспомнить описанный в педагогической литературе так называемый эффект соления огурцов: если свежие огурцы поместить в рассол, то хотят они или нет, они обязательно просолятся. Об этом же говорит и М.М. Поташник: «… наш ребенок: если одиннадцать лет своей жизни он проводит в опрятном, ухоженном здании, классе, где все, что вокруг него, педагогически продумано, то это влияет на его отношение к школе, к учебе, к самому себе; так же, как если ребенок одиннадцать лет проводит в иной (противоположной только что описанной) обстановке,

И снова о самом главном. Я знаю и понимаю (большую роль в этом сыграло моё постоянное участие в различных семинарах, проводимых «Институтом проблем образовательной политики» под руководством А.И.Адамского на базе ОГАОУ ДПО ИРО в г. Иркутске), что, несмотря на хроническую нехватку финансов, доминирующим условием в школе являются человеческие ресурсы. Кадры - залог успешного функционирования и развития образовательного учреждения. В образовательной отрасли в целях материальной поддержки педагогического сообщества и удержания в профессии молодых специалистов введена новая система оплаты труда, которая направлена на поощрение индивидуального профессионального успеха.

Конечно, вопрос оплаты за труд - вопрос очень деликатный, но общий подход понятен: зарплата просто должна быть достойной и справедливой. Но я уверена, что не деньги должны влиять на качество работы педагога. Именно поэтому я задумалась о мотивации сотрудников: школа не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов учреждения в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. «А какое мотивационное поведение у моих коллег «по производству»?» - захотела узнать я. Провели социологическое исследование трудовой мотивации педагогических работников. Для дальнейшей интерпретации использовали следующую классификацию мотивов трудовой деятельности:

а) рационалистические мотивы, включающие:
1) боязнь потерять работу;
2) стремление избежать наказаний, взысканий;
3) стремление к получению большего материального вознаграждения;

б) социальные мотивы. В их числе:
1) стремление к хорошим отношениям с коллегами;
2) стремление к признанию и уважению;
3) стремление к продвижению по службе;
4) понимание значимости и необходимости выполняемой работы;
5) стремление к увеличению собственного влияния в организации;

в) мотивы самоактуализации, включающие:
1) чувство ответственности за выполняемую работу;
2) потребность успеха (достижений);
3) потребность профессионального роста;
4) интерес к выполняемой работе;
5) стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе.

Анализируя полученные результаты анкетирования, я отметила наиболее выраженные тенденции: во-первых, рационалистические мотивы не играют доминирующей роли в трудовой мотивации, но все же вознаграждения различного рода в большей степени будут сказываться на желании работников трудиться производительно и качественно, чем отрицательные стимулы, направленные на лишение каких-либо благ.

Во-вторых, вопреки весьма распространенному мнению о том, что самоактуализация - удел весьма ограниченной части работников, наше исследование показало, что группа мотивов самоактуализации имеет наиболее высокий уровень выраженности, что позволяет говорить о высоком творческом потенциале педагогических работников.

В-третьих, группа социальных мотивов, занимающая второе место, позволяет предположить, что формирование понимания значимости и необходимости выполняемой работы у сотрудников будет иметь большую мотивирующую силу по сравнению с увеличением их собственного влияния в учреждении. Следовательно, именно моральное, а нематериальное стимулирование апеллирует к потребностям более высокого порядка. Поэтому трудно переоценить роль немонетарной мотивации в плане духовного развития личности педагога.

Вернувшись в школу, я решила получить еще одно образование по специальности «Менеджер в образовании». Тему дипломной работы "Совершенствование трудовой мотивации работников МБОУ «СОШ № 39 имени П.Н.Самусенко» заставила выбрать сама жизнь. Тема оказалась очень актуальной и практико-ориентированной и для коллектива, и лично для меня. Генеральной задачей стала разработка рекомендации по совершенствованию трудовой нематериальной мотивации для каждой группы работников с учетом их интересов.

Мною были предложены следующие формы поощрений:

для работников со стажем работы до 25 лет (на выбор):

• работа в «продвинутых» классах;
• направление на различные проблемные конференции и семинары;
• направление на престижные курсы переподготовки и повышения квалификации;
• проведение курсовой подготовки, открытых уроков и семинаров различного уровня;
• увеличение степени трудности решаемых задач или нагрузки.

для работников со стажем работы более 25 лет (на выбор):

• представление к званию «Заслуженный учитель»;
• публичная похвала на собрании, представительном совещании, методическом совете;
• благодарность в приказе;
• стать наставником молодых педагогов;
• персональная выставка творческих работ;
• творческий отпуск в каникулярное время.

для сотрудников высшей категорий предложены следующие формы поощрения:

• помещение фотографии на стенд (лучшие учителя, учителя-новаторы школы);
• предоставление часов на методическую работу;
• повышение самостоятельности (расширение полномочий);
• перевод на самоконтроль;
• выделение бесплатной туристической путевки или путевки в дом отдыха.

Применение на практике данных рекомендаций по совершенствованию существующей системы трудовой мотивации позволили в некоторой степени сгладить ее недостатки, и оказывать стимулирующее воздействие на эффективность трудовой деятельности персонала школы.

Архиважным аспектом я определила личностно-профессиональный рост педагогов. Отчетливо понимала, что от учителей реально зависит успешность процесса обучения. Позволю себе ещё раз процитировать К.Д.Ушинского: «В деле обучения и воспитания, во всем школьном деле ничего нельзя улучшить, минуя голову учителя». Итак, под девизом «Цель оправдывает средства» следующим управленческим решением было создание педагогических условий для личностного и профессионального роста учителей. Несмотря на то, что нас руководителей школ никто не ориентировал на то, чтобы мы вкладывали деньги в развитие педагогов, и все же главное решение принято - полученные средства от платных дополнительных услуг направить на повышение уровня педагогического мастерства своего коллектива.

Чтобы решить эту непростую задачу (пусть и со всеми известными), школа стала тесно сотрудничать с Томским государственным педагогическим университетом в части апробации дистанционного введения внеурочной деятельности в рамках ФГОС НОО. Был приглашен профессорский состав университета для проведения курсов повышения квалификации учителей начальных классов на базе нашего учреждения. Подписан договор с Томским государственным педагогическим университетом о прохождении дистанционных авторских курсов Intel "Метод проектов", "Методы оценивания в классе XXI века", "Методы сотрудничества в классе XXI века", "Модель «1 ученик - 1 компьютер»: мотивация учащихся", "Критическое мышление при работе с данными" «Использование информационных технологий для обеспечения вариативности форм образовательной деятельности в ОУ в условиях ФГОС», «Современные педагогические технологии организации образовательной деятельности в ОУ в соответствии с требованиями ФГОС». В 2014 году весь коллектив в полном составе прошел курсовую подготовку по ИКТ. Кроме этого, учителя имели возможность пройти курсы по различной тематике в таких городах, как Иркутск, Красноярск, Томск. Результат не заставил себя долго ждать: учителя стали активно участвовать в работе проблемно-творческих групп. А это тоже своего рода серьезная деятельность в контексте формирования необходимых компетенций, только без получения сертификата. Кроме того, администрация школы разработала и утвердила шаблон индивидуального плана методической работы учителя на 2013-2014 учебный год. Каждый учитель заполнил в сентябре индивидуальный маршрут профессионально-личностного роста «Новая школа: мой маршрут»: определил, какие курсы ему необходимо пройти, какие статьи он хотел бы написать и опубликовать, в каких конференциях, конкурсах он планирует принять участие и др.

«Для чего нужно определить свой маршрут?» - может возникнуть вопрос. Ответ, данный Марком Твеном, прост: «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда» Можно только дополнить: «Чем цель будет чётче и больше, тем легче будет в неё попасть» В конце учебного года методический совет школы подведет итог выполнения индивидуального плана профессионально-личностного развития каждого учителя.

Время предъявляет к руководителю социальной организации все новые и новые требования. «Каким же должен быть современный руководитель?» - я задаю еще раз себе вопрос. В моем понимании менеджер новой формации должен быть лидером, который очень настойчиво идёт к достижению поставленной цели. Современный управленец сфокусирован на навыках, которыми должна обладать команда. Умный менеджер должен чётко осознавать все возможности каждого, кто работает вместе с ним. И грамотный руководитель должен радоваться развитию способностей своих людей.

Я поняла, чтобы наращивать образовательный потенциал школы, что нужно изменить стиль управления. В связи с этим я попробовала освоить и апробировать совершенно новый стиль управления - коучинг. Один из основоположников коучинга Тимоти Гэллви (Timothy Gallwey) так определил сущность коучинга: «Коучинг - это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться».

Осваивая данный стиль управления, я стала выступать в роли коуча для своих сотрудников: для этого каждую встречу с учителем необходимо превратить в интересный «развивающий» процесс. Понимаю, что чем лучше буду знать существующие возможности собственного коллектива, чем точнее смогу определить потенциал каждого сотрудника, чем профессиональнее будет складываться коммуникация с командой, тем выше будет вероятность достижения самых амбициозных целей.

Достоинствами коучинга в управлении школой являются следующие показатели:

• улучшение продуктивности деятельности (повышение качества образования);
• личностно-профессиональный рост педагогических работников;
• повышение квалификации.
• улучшение взаимоотношений в коллективе;
• улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений с коллегами;
• больше свободного времени у менеджера (руководителя образовательным учреждением).

Подготовленный методом коучинга персонал, понимает меру ответственности и принимает ее, сотрудников не надо подгонять и за ними не надо присматривать. Это дает возможность менеджеру для исполнения функций более высокого порядка. В результате (я надеюсь) получится:

• больше конструктивных креативных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды без опасения, что последуют "оргвыводы".
• лучшее использование мастерства и ресурсов педагогов. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы.
• быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В атмосфере, где люди ценятся, они готовы "вытаскивать лодку" до того, как их позовут это делать.

Главное в коучинге - повышение осознанности каждого педагога с целью реализации потенциала всего коллектива. Необходимо отметить, что коуч-менеджер для педагога - своего рода "зеркало для героя", личность такого руководителя должна быть адекватна личностному масштабу педагога, чтобы он видел себя "в полный рост", а не пытался разглядеть свое отражение в "карманном зеркальце".

Поэтому как руководитель городской опорной площадки «Школа современного руководителя» я постоянно делюсь с коллегами своим опытом в области менеджмента, в том числе и коучинга. Кроме того, в этом году мною создан персональный сайт директора школы https://sites.google.com/site/portfoliodirektoraskoly39/ для интерактивного взаимодействия с руководителями образовательных организаций, педагогами, родителями, осуществления диссеминации своего административного опыта, создания систематизированного архива материалов по менеджменту. А также для создания мотивации и условий для собственного профессионального роста и творческого развития. Надо между строчек похвалить себя: сайт занял I место в городском образовательном Форуме.

Я не устаю повторять, и в первую очередь самой себе, слова Антуана де Сэнт-Экзюпери: «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей идти в лес валить деревья, распиливать их, соединяя полученные доски. Вместе этого их нужно просто научить мечтать о море»

Вместо послесловия

Отсутствует (к сожалению или к счастью) конкретный рецепт, как стать современным руководителем. Но стать им можно - было бы желание, стремление к знаниям, использование новых технологий, работоспособность, а главное толерантность к окружающим. Современный руководитель должен понимать, что главное, чем он располагает, - это человеческий ресурс, его подчиненные. Им он обязан отдать предпочтение. Руководитель сможет добиться чего-либо только благодаря своим подчиненным. А поэтому одна из главных задач эффективности работы руководителя - научиться разбираться в людях, их знаниях, особенностях характера. И тогда педагогическая «кадриль» станет танцем, в котором партнеры не сбиваются с заданного ритма, «движения исполняются на связке шагов».**

____________

* КАДРИЛЬ, -и , ж. Танец из шести фигур, исполняемый определенным количеством пар.

** Из описания хореографии кадрили.